# 绪论

项目是用来创建唯一性的产品或服务的临时性努力

# 项目包含以下四个特征:

(PPT4 个，课本 6 个)

1. 临时性：一次性的，有始有终的
2. 独特性：项目有一个独特的目的
3. 渐进明细性：随着项目进展，项目计划持续改进和细化
4. 资源约束性：收到一定的资源限制，包括人力资源和物质资源
5. 项目应有一位主要客户或项目发起人：项目发起人常常会为项目提供目标和资金
6. 不确定性：有时我们很难确切地定义项目的目标，或准确估计完成项目所需要的时间和成本

# 项目的四维约束

(PPT4 个，课本前三个)
范围，时间，成本和质量

# 项目生命周期

计划 / 规划
控制 / 监控
实施 / 执行

1
2
3
4
5
6

graph LR
启动阶段-->计划阶段
计划阶段-->实施阶段
实施阶段-->控制阶段
控制阶段-->计划阶段
控制阶段-->收尾阶段

# 项目管理的定义

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

项目利益相关者:

• 项目发起人
• 项目经理
• 项目团队：建筑工人，木匠等
• 支持人员：买方的老板，总承包商或其他支持利益相关者
• 供应商
• 反对者

# 项目成功的定义

1. 项目达到了范围时间成本目标
2. 项目使客户 / 发起人感到满意
3. 项目的结果达到了主要目标

# 项目群和项目组合管理

• 项目群：是指一组相互联系的项目，使用协同的方法对它们进行管理和控制以取得单独管理这些项目时不易获得的收益
• 项目群经理：对项目群内的项目管理进行领导并指明方向
• 项目组合管理，简称组合管理：将项目及项目群组合并进行管理，使其作为一个投资组合，促成企业成功
• 项目管理负责战术目标，更加具体
• 项目组合管理负责战略目标，强调一个组织的长期目标
• 项目经理：是项目的负责人，负责项目的组织、计划以及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂
• 项目经理职责:
  计划
  设定目标，制定政策与程序，编制进程与预算
  组织
  确定组织结构，明确汇报关系，营造工作环境
  指导
  收集与发布信息，作决策，激励与培养员工
  控制
  成立 CCB 并规定其工作流程与职责，监督与检查
• 项目经理十大能力
  1. 人际关系能力
  2. 领导能力
  3. 善于倾听
  4. 正直，道德行为，坚定
  5. 善于建立信任关系
  6. 口头沟通
  7. 善于创建团队
  8. 解决冲突，冲突管理
  9. 批判式思考，解决问题
  10. 理解，权衡优先

# 项目管理知识领域

项目整体 (集成) 管理
项目范围管理
项目时间管理
项目成本管理
项目质量管理
人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理

# PMI

project management institute PMI 美国项目管理协会
PMP project management professional
PMI 提供的流行的认证项目之一叫做 PMP

# 项目整体管理

项目整体管理是在项目生命周期中协调所有其他的项且管理知识领域。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。

流程:
根据企业的战略计划，识别出潜在的项目
进行项目选择
确定约束和假设条件
制定项目章程
创建初步项目范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目实施
监控项目工作
整体变更控制
项目收尾

# 为什么要项目整体管理

为了使项目的所有因素能够密切协调、目标一致。

# 项目整体管理的七个过程

# 为什么要启动一个 IT 项目

启动 IT 项目的最重要的理由是支持明确的业务目标

• 解决某个问题
• 抓住某次机会
• 迎合某个指示需要

# 选择项目的方法

1. 聚焦于广泛的组织需求
2. 将 IT 项目进行分类
3. 评价项目的财务价值
4. 投资回报率
5. 回收期分析
6. 建立加权平均模型
7. 使用平衡记分卡

# 项目章程

项目章程是用来正式确认项目存在的文件
项目章程指明项目目标和管理方向，授权项目经理利用组织资源完成项目。也称为项目立项书或项目授权书。

项目章程的作用

1. 承认、确认项目的存在
2. 授权项目经理可以使用资源
3. 描述项目目标和管理方向
4. 确认项目干系人在需求和意向上的共识

# 项目范围说明书

项目范围说明书是用于确定项目范围共识的文件

# 项目计划管理

项目管理计划是用来协调所有项目计划文件，帮助并引导项目的执行与控制的一份纲领性文件

项目管理计划的作用

1. 指导项目的执行
2. 帮助项目经理管理、控制项目团队
3. 项目业绩评估、绩效衡量的基准
4. 项目干系人的信息沟通平台

# 项目干系人分析

项目干系人分析有助于理解和满足项目干系人的要求和期望。

# 企业环境因素

这些因素包括政府或行业的相关标准、组织的基础设施、以及市场条件

# 组织过程资产

包括正式的和非正式的计划、策略、程序等影响项目成功的一切因素

# 项目实施

项目计划实施是指管理和实施在项目管理计划中确定的工作。

# 监控项目工作

监控项目工作包括采集、衡量、发布绩效信息、评估度量数据和分析趋势以确定可以做哪些过程改进。

# 整体变更控制

整体变更控制是指在项目生命周期中识别、估计和管理变更。

目的:

1. 控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的
2. 确认变更已经发生，与高级管理层和关键项目干系人沟通
3. 管理发生的变更

# 项目范围管理

# 范围规划和范围管理计划

范围管理计划是针对一个项目如何准备项目范围说明书、构建工作分解结构、验证项目可交付物的完成情况、控制项目范围变更请求等内容的描述性文件。

# 范围定义和范围说明书

范围定义是指定项目和产品的详细描述过程
范围说明书是一份记录在所有的项目干系人之间达成的对项目范围的共识的文件，是未来项目或项目阶段验收决策的基础，是识别和决定项目范围变更的主要依据，包括项目论证、项目产品说明（需求规格说明书）、项目主要提交成果以及详细描述、项目成功因素

# 收集需求和范围定义的技术

产品分析、引导式研讨会、专家判断、备选方案识别

备选方案的方法：头脑风暴法、德尔菲技术（请专家独立工作）

# 创建工作分解结构

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于控制和管理的许多组成部分的过程。
工作分解结构 (Work Breakdown Structure) 是对项目所涉及的工作面向交付成果的分组，他定义了项目的全部 / 整体范围

项目 WBS 要用结构层次图表示，每一层汇总的结果就是上一层的内容（不能多，也不能少），将不能或者不需要进一步分解的基本单元置于最底层，WBS 不需要进一步分解的最底层通常被称为工作包

# 工作分解的主要方式

根据项目的组织结构进行分解
根据项目的产品构成进行分解
根据项目实施的阶段进行分解

# 制定 WBS 的主要方法

使用指南、类比法、自上而下法、自下而上法（集思广益法）、思维导图法

# WBS 基本原则

一个工作任务只能在 WBS 中出现一次。

一个 WBS 项的工作任务是其下一级各项工作之和。

WBS 中的每一项工作都只由一人负责。

WBS 必须与工作任务的实际执行过程相一致。

项目组成员必须参与 WBS 的制定，以确保一致和遵从。

每一个 WBS 项都必须包含在 WBS 词典中，以确保准确理解其工作范围。

WBS 还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要

# WBS 词典和范围基准

WBS 词典是用于支持工作分解结构的文件。
WBS 词典对 WBS 的每个组成部分进行更详细的描述

# 范围核实

范围核实是指项目干系人正式验收项目的可交付成功

# 范围控制

范围控制就是监督项目的范围状态，控制项目范围的变更。

通过范围控制对引起范围变化的因素施加影响，确保变更能够依据集成变更控制建立的程序有序进行。

# 项目时间管理

项日时间管理就是确保项目准时完成所必需的过程。

活动定义–> 进一步定义范围
活动排序–> 进一步定义时间
活动历时估计–> 进一步定义成本

# 活动定义

活动定义是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动

活动定义是对 WBS 中的工作包进行的进一步分解

工作包是可以交付的东西，是产品负责人关心的、最终用户看得到。
活动是不可交付的东西，产品负责人不关心。

活动定义的目标：确保团队能够彻底完整地理解他们所必须从事的项目范围内的工作

# 活动清单

是一个显示项目涉及那些活动的表格

# 活动属性

详细地显示了每个活动与进度相关的信息

# 活动排序

# 活动之间有三种逻辑依赖关系

强制依赖关系：又称为硬逻辑关系，是项目工作固有的特性

自由依赖关系：又称为软逻辑关系，指的是由项目团队定义的制度

外部依赖关系：设计项目活动和非项目活动之间的关系

# 活动之间存在四种类型的任务依赖

完成→开始：某活动必须完成，另一活动才能开始
完成→完成：某活动完成前，另一活动必须完成　　
开始→开始：某活动必须在另一活动开始前开始　　
开始→完成：某活动完成前另一活动必须开始

# 项目网络图

项目网络图是项目的所有活动以及它们之间逻辑关系或排序的图形显示

项目网络图的作用
能表示项目活动，并表明活动之间的依赖关系。
表明项目活动将以什么顺序继续。
在进行工期估计时，表明项目将需要多长时间。
当改变某项活动工期时，表明项目工期将如何变化

项目网络图有两种表示形式 (自查)
前导图法 (PDM：Precedence Diagramming Method)
箭线图法 (ADM：Arrow Diagramming Method)

节点只是一个项目和一个活动的开始和结束点，
第一个节点表示项目的开始，最后一个节点表示项目的结束.
箭线表示活动，箭头指向右方，不交叉。
虚拟活动没有历时

# 活动资源估算

活动资源估算是估计项目团队为完成项目活动需要使用多少资源（人力、设备、材料）

# 活动历时估计

活动工期估计是估计完成单个活动需要多长时间
参数估计法：活动历时 = 成果数量生产率 / 可用资源数量
三点估算法：平均估算值 =（最可能时间 4 + 最乐观 + 最悲观）
使用估算扑克：每个人自我思考，团队讨论

# 安排进度

甘特图是显示项目信息最常用的工具；
PERT 分析是评价项目进度风险的一种手段；
关键路径分析是制定和控制项目进度计划的一种很重要的工具。

# 关键路径法 (CPM)

又称为关键路径分析，是一种用来预测总体项目历时的网络分析技术。
一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。
关键路径是项目网络图中最长的路径。
关键路径上任何活动的延迟都会导致整个项目活动时间的延迟。
关键路径代表项目完成所需要的最短时间。

自由浮动时间是指一项活动在不耽误其后继活动的最早开始日期的情况下可以利用的机动时间
全部浮动时间是指一项活动在不影响总项目工期的前提下可以利用的机动时间

# 计划评审技术 (PERT)

计划评审技术 (PERT) 是当某些活动工期估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术。

采用概率时间估计，根据乐观的，最可能的，悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法。（代替了具体的，离散的历时估算）平均估算值 =（最可能时间 * 4 + 最乐观 + 最悲观）

# 关键链法

关键链是既考虑任务间的依赖关系又考虑资源间的依赖关系的项目网络图上的最长的工作序列

项目缓冲，在关键链末端设置的安全时间
接驳缓冲，在非关键链与关键链的汇合处设置的安全时间
资源缓冲，关键链上有可能产生资源冲突的任务之前的安全时间

# 进度控制

进度控制的目标就是了解进度状况，干预导致进度变更的因素，确定进度变更的发生并对变更进行管理

# 控制项目进度计划变更

控制进度计划变更的几个要点

• 保证项目进度计划是现实的
• 要有纪律与领导来强调遵守并达到项目进度计划的重要性
• 要进行项目工期的优化

# 控制与人有关的进度变更的两种技巧

进度计划的实际检查。
处理人的问题

# 项目成本管理

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程

# 成本估计

# 成本类型

团队培训属于间接成本、固定成本、不可控成本

# 成本估算类型

# 成本估算方法

LOC 估算法一种从技术的角度来估算软件成本的方法的总称，代表的方法有：
PERT 估算法
类比估算法
DELPHI 估算法
LOC 估算法估算时要求对系统进行分解而且需要达到很详细的程度

# 成本预算

成本预算是将项目成本估算分配给单个工作任务，得到一个成本基准以衡量项目绩效

预算中应该包括项目中所有期望完成的工作的成本，预算中还应该包括一部分储备金，以应对计划外的、不可预见的、可能发生的风险

# 成本控制

项目成本控制包括监控成本执行绩效，确保一个修改的成本基准计划中仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的，影响成本的项目变更

# 软件项目规模

也称为工作量，可以代码行、功能点、人天、人月等为度量单位

# 挣值分析 (自查)

# 项目质量管理

质量：质量是产品、服务或过程各自对客户需求的适应性，即满足客户需求的能力

质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。

项目质量管理：是确保项目满足它所承担的需要的一系列过程

# 现代质量管理

# 现代质量管理的特点

追求客户满意
注重预防而不是检查
承认管理层对质量的责任
全面的质量管理 (全过程、全员、全要素)
科学的质量管理

# 现代质量管理流派

戴明：PDCA 循环：计划、执行、检查、处理

朱兰：质量三元论：质量计划、控制、改进

强调持续质量改进的重要性

强调质量的适用性

强调满足明确的或隐含的需求的重要性

克鲁斯比：以预防为主的质量文化

# 计划质量管理

计划质量管理是制定质量管理计划，预测形势、准备措施为产生所期望的结果准备对策。

质量基线：功能性、系统输出、性能、可靠性、可维护性

# 质量保证

质量保证的主要目标是改进质量

# 质量控制

质量控制是指监控具体的项目结果，以确定它们是否与相关的质量标准一致，并且识别出造成不满意结果的影响因素

质量控制的目标也是改进质量

# 工具

老七样：排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层图

主要以数理统计为主

新七样：亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭条图、PDCA 图、矩阵数据分析图

用语言分析和逻辑思维的方法

# 帕累托分析

帕累托规则是指 20% 的因素引起 80% 的问题，被称为 80-20 法则

把 80-20 法则应用于质量管理上，则表明较小数量的起因会引起大多数问题。

帕累托图表现为直方图，用于帮助确认问题和对问题进行排序，按照问题发生的频率列出最重要的因素

# 因果图

也称为鱼骨图，指出产生问题的多种原因和子原因
质量问题的大原因，中原因，小原因

# 七点运行法则

在质量控制图中如果一排中的七个数据点都在平均值上面或下面，都在上升或那么需要检查这个过程是否有非随机问题

# 标准差

最终达到 6 西格玛

# 什么是六西格玛

• 衡量质量水平的指标–每百万机会不超过 3.4 个缺陷
• 代表质量改进的目标
• 对流程进行改进的程序和工具

# 遵循 DAMIC

定义 define
衡量 measure
分析 analyze
改进 improve
控制 control

# 提高 IT 项目质量

提高 IT 项目质量的方法：
防范于未燃
发生问题后的修改

提高 IT 项目质量的手段
沟通
KNOWHOW
标准化、书面化
REVIEW 制度

# 人力资源管理

人力资源是第一资源

# 人员管理关键

# 人才才理论发展的五个里程碑

第一里程碑：人的有用才能是经济增长的源泉
第二里程碑：人力资本是最重要的一种资本
第三里程碑：资本也包括无形资本
第四里程碑：人力资本投资收益高于物质资本
第五里程碑：专业化人力资本才是经济增长的真正动力

# 动机理论

动机：去作某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。

# 马斯洛的需求层次理论

项目经理需要了解项目组成员与社会，自尊，自我实现，自我发展等需求相关的激励因素，以便根据他们的需求来提供激励刺激。已满足的需求就不再是激励因素
生理，安全，社会，受尊敬，自我实现

# 赫茨伯格的激励因素和健康因素

把影响人们动机的因素区分为激励因素和健康因素
匹兹伯格的观点
健康因素如果不满足会产生不满意的情形，但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作。
促使人们产生工作动机的因素主要来自激励因素，因为人们都想实现自我。

# 麦克利兰的 “获得 - 需求” 理论

成就需求、权力需求、归属需求

# 麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论

x 理论：人天生不喜欢工作，会尽可能地逃避工作，经理需要采取强迫威胁和各种控制措施

y 理论：人不是天生不喜欢工作，而是将工作当作很自然的事情，最有效的奖励就是尊重和自我实现的需求

z 理论：强调信任、品质、共同决策和文化价值

# 影响力和权力

权力是对他人产生预期效果的能力，是将意愿施加于他人身上的支配力量

• 强制性
• 潜在性
• 与职位相关性

影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力

• 一种追随
• 一种自觉
• 一种认同
• 非制度化

# 项目经理可以应用 covey 的七种习惯来提高有效性

积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知己知彼 (移情倾听）、统合综效、不断更新

# 人力资源规划

人力资源规划是识别和记录项目角色、责任、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程

时间管理，活动资源估算 —> 活动资源需求
人力资源计划 —> 成本管理，成本估算

# 组织计划编制过程的产出结果：

项目组织结构图
工作定义和分配过程
责任分配矩阵（RAM）
人员配备管理计划（资源直方图）

# 组建项目团队

组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程

• 预分配
  如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的
• 谈判
• 招募
• 虚拟团队

选取原则依次是：A 重用 (能力强，态度好)，B 可用 (能力弱，态度好)，C 慎用 (能力好，态度差)，D 不用 (都不好)

# 建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
团队一般成长规律

Bruce Tuckmans 模型
形成，震荡，规范，成熟，解体

# 团队建设的目标

提高团队成员的知识、能力
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
创建富有生气和凝聚力的团队文化，振奋团队精神，促进合作，以分享知识和经验。

# 管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更以优化项目绩效的过程。
观察与交谈
项目绩效评价
冲突管理
问题日志
人际关系能力

# 冲突管理

解决问题
强制
回避
调和
妥协

# 项目经理常用的人际关系技能

领导力：规划远景，指明方向；组织人员；激励鞭策
影响力
有效决策

# 建议

制定良好的规章制度
营造积极进去团结向上的工作气氛
建立明确共同的目标
尽量规避团队管理的误区
良好的沟通是解决问题的金钥匙

# 项目沟通管理

沟通是人与人之间思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程
沟通是管理的本质
项目沟通管理是在项目生命周期，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关的项目信息，确保项目干系人能够在正确的时间，正确的地点，以正确的方式获得正确的 信息 的管理过程和活动。

沟通的基本准则
准确性原则
完整性原则
及时性原则
运用非正式组织沟通的原则

# 识别干系人

识别干系人是识别所有受项目影响以及影响项目的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响过程
方法：
干系人分析
专家判断

# 建立沟通计划

项目沟通计划是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排
该计划需要根据项目计划实施的结果进行定期的检查，并做必要的调整和补充

# 沟通计划的主要内容

沟通目标
沟通任务
沟通方式
沟通任务的时间安排
责任人
沟通费用安排和资源保障
其他，如信息手机或发送权限、假设或约束条件

# 信息发布

信息发布是指使项目干系人适时得到所需信息的过程

# 沟通渠道计算

沟通渠道看起来像联系所有参与者的电话线的数目，随着项目团队成员或项目干系人数量的扩大，项目沟通渠道的数量也在增加。理论计算公式为 n (n-1)/2

# 绩效报告

绩效报告是收集并发布绩效信息，从而使项目干系人了解为了取得项目的目标是如何使用资源的

状态报告：介绍项目在某一特定的时间点上所处的位置。如，从达到范围，时间，成本目标上将项目所处的状态。
进展报告：介绍项目在某一特定的时间期间内所完成的工作。（每个人月 / 周单位提交，项目经理汇总）
预测：在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度。（时间，成本）

绩效报告一般有三种形式：

• 定期项目报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报
• 阶段审查：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审
• 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告

# 管理干系人期望

管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生问题的过程

改善沟通的建议

• 发展更好的沟通技能
• 召开有效的会议
• 使用项目沟通模板

# 项目风险管理

# 风险管理计划制定

风险管理计划制定就是要定义如何实施项目的风险管理活动

风险管理计划的主要内容
方法论
角色与职责
预算和进度
风险类型（风险分类清单或风险分解结构）
风险概率和影响的定义，概率影响矩阵
风险文档

# 风险识别

风险识别是判断哪些风险会影响项目并记录其特征，
风险识别是一个需要反复进行的过程。
在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围变更批准之前都要进行风险识别，实际上它在整个项目生命周期内都是一个连续的过程。

# 风险识别的有效方法

建立风险项目检查表、因果分析图、采访各种项目干系人

# 风险识别的过程

文档回顾
信息搜集技术
检查单分析
假设分析、图形技术
SWOT 分析、专家判断
strength,opportunity,weakness,threat

# 信息搜集技术

头脑风暴法（集思广益法）
德尔斐技术

# 风险识别检查表

风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上，它为理解当前项目中所存在的风险，提供了一个有意义的模版

# 流程图和访谈

# 流程图

流程图是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。
通过对流程图的分析来识别风险。
如：鱼刺图是一个可以帮助识别风险的流程图的例子

# 访谈

与那些具有类似项目经历的人们进行面谈，了解他们在项目中所遇到的问题以及涉及到的可能的风险。

# IT 项目风险的一般来源

需求，人员，产品

# 风险分析

风险分析包括风险定性分析和风险定量分析，是评价风险的过程，以评价项目可能结果的范围

定性分析：评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。
定量分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析。

# 风险定性分析

定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素来评估已识别风险的优先级

# 方法

风险概率和影响评估
概率和影响矩阵
风险类别
风险紧急性评估
专家判断

# 用概率和影响矩阵的风险评级

结合风险的概率和影响两方面，依据组织风险承受临界值，将风险划分为高、中、低不同等级

# DSMC 技术

Defence System Manage College 美国国防系统管理学院

风险因子：基于项目中各种具体事件发生的概率和对项目造成的结果而计算出来的代表各种具体事件的整体风险的数字

用 DSMC 技术计算风险因子:

识别项目中存在的各种具体事件
根据各种具体事件的独特性来估计其失败的概率
预见各种具体事件失败的结果并将其分解

# 定性风险分析的结果

根据定性分析的结果，对风险登记册中的以下信息进行更新：

项目风险的相对排序或优先级清单

按类别分类的风险

风险成因或需特别关注的项目领域

近期就需应对的风险清单

需进一步分析与应对的风险清单

低优先级风险观察清单

定性风险分析结果的趋势

# 风险定量分析

定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析

# 识别项目风险的方法

头脑风暴法（Brainstorming）、德尔菲法（Delphi Method）、情景分析法（Scenarios Analysis）

头脑风暴法也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法

德尔菲法又称专家调查法

# 定量分析过程

数据收集与展示技术
定量风险分析与建模技术
专家判断
数据收集与展示技术
访谈：利用经验和历史数据，对风险概率和对目标的影响进行量化。

概率分布：连续概率分布代表数值的不确定性；不连续分布表示不确定性事件

# 定量分析与建模技术

敏感性分析，确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响
龙卷风图：用于比较不确定变量和相对稳定变量之间的相对重要性和相对影响。
决策树（decision tree）：是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表
期望货币值（Expected Monetary Value，EMV）：风险事件概率和风险事件货币值的乘积
情景分析法：根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法

蒙特卡洛分析：通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布

# 风险应对计划制定

制定风险应对计划就是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

# 消极风险或威胁的应对策略

# 规避

决策阶段

• 可行性研究
  必行性研究 X
  实施阶段
  - 避免引发风险事件的行为

# 转移

• 向其它项目相关各方转移
  不同合同模式对风险有不同的分担：几乎总是需要支付费用
• 向专业机构转移
  保险公司
  担保公司

# 缓解

• 控制对象
  会对项目目标产生影响
  无法转移的风险
  免赔额内的风险
  重点控制高风险事件

# 承担

• 被动承担
  不采取任何措施，
  待风险发生时再随机应变
• 主动承担
  建立应急储备，安排一定的时间、资
  金或资源来应对风险。

# 积极风险和机会的策略

• 开发
  消除不确定性，确保机会肯定出现
• 共享
  与最能为项目利益抓住该机会的第三方合作
• 增强
  提高机会的发生概率和 / 或积极影响
• 承担
  机会发生时乐以利用，但不主动追求

# 风险监控

风险监控是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性

# 项目采购管理

采购是为达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程

• 项目采购管理的重要性
  可以降低成本
  可以使组织把重点放在核心业务上
  可以得到技能和技术
  可以提供经营的灵活性
  可以提高责任性

# 采购计划编制

采购计划编制要确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到最好的满足

# 采购管理计划

六要素：采购什么、何时采购、采购多少、向谁采购、如何采购、价格多少

# 自制 - 外购决策分析

“MAKE-BUY” 分析
自制 - 外购决策分析是用于决定是在组织内部制作某些产品或进行某项服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术

包括：
估算提供产品和服务的内部成本和采购成本
估算的内部成本和估算采购成本进行比较

从外部供应商或分包商那里，以较低的成本采购获得，以利于项目组织将主要精力集中于自己的核心能力，把自己擅长的工作作好

# 工作说明书

工作说明书（SOW，Statement of Work）是规定项目采购细节的文档，目的是让潜在的卖方确定他们是否有能力提供所需的产品或服务

工作说明书可以由买方或有卖方来准备。
工作说明书应该清晰、见解、而且要尽量完整。
工作说明书应描述所要求的全部服务，而且包括绩效报告。
随着采购的进行工作说明书可能会被修正和优化。

# 询价计划编制

询价计划编制包括准备询价所需的文件和确定合同签定的评判标准

# 常用询价文件

建议邀请书（RFP）：request for proposal ，征询潜在卖方建议书
报价邀请书（RFQ）：request for quotation，征询潜在卖方报价或标书

# 询价

询价就是从潜在的卖方获得建议书或标书。

主要输出是收到建议书或标书。
买方负责为询价做广告，召开投标会议回答询价的相关问题。

# 供方选择

评估投标者的建议书 -> 选择最佳投标者 -> 进行合同谈判 -> 签订合同

# 与中标者谈判的两个目的

获得公平合理的合同价格
与承包商建立良好的合作关系

# 合同管理

# 合同管理的目的

合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求。

# 解释性变更命令

解释性变更命令是具有实际的或显然的权力的人，以口头或书面形式所进行的行为或懈怠。可以认为解释性变更命令与书面变更命令有同样的效力。

# 成本加成本百分比合同（CPPC）

成本＋成本 × 百分比
买方给卖方支付完成服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润

它是所有合同中买方风险最大的一种；
它促使卖方增加成本；

# 成本加固定费合同（CPFF）

成本＋固定费用
买方给卖方支付完成服务的成本，再加上完成合同时的一个固定费用作为利润

卖方没有控制成本的动机；
适用于研究开发项目；

# 成本加奖励费合同（CPIF）

买方给卖方支付完成服务的成本，再加上事先决定的费用和激励奖金作为利润

适用于需要长时间完成的硬件开发或者软件测试

# 固定总价加激励合同（FPIF）

买卖双方就完成服务的成本达成一致，并且还包括一个满足或超过既定项目目标的奖励

# 固定价格合同（FFP）

买卖双方就完成服务的成本达成一致，规定完成服务的固定总价格

卖方承担最大的风险，承担了资本超支、履约失败等
其他问题。
适用于定义了明确的指标和相对确定的成本的项目。

# 单价合同

要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同，合同的总金额随完成的总工作量的变化而变化

通常用于服务采购，其中工作很难具体描述清楚，而且在一张合同里总成本也无法估计

# 各类合同的风险

高 <–买方的风险–> 低

低 <–卖方的风险–> 高

# 合同管理的定位

采购合同虽然转移风险，但并不消除风险

# 采购收尾

采购收尾过程就是对项目进行正式验收，向卖方提供合同已经完成的正式书面通知

• 采购收尾过程的内容:
  进行产品审核
  验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成
  更新反映最终成果的记录
  归档将来会用到的管理信息

# 项目管理过程的应用

# 启动项目

启动阶段就是识别和开始一个新项目或新项目阶段的过程
启动阶段的目的是确保以合适的理由开始合适的项目

# 启动阶段包括哪些内容

项目干系人分析
可行性研究
初步需求分析

# 输出

项目章程
项目经理的任命
制定初步的项目范围说明书
约束条件
假设条件

# 项目计划

项目计划的主要目的是指导项目的具体实施

# 计划阶段的工作内容和输出

# 计划阶段的具体工作

界定项目范围（需求分析）和进度
完成项目估算（时间、成本、工作量、资源）
制定项目管理计划、项目进度计划
编制人力资源和沟通计划编制
编制质量计划，风险计划和采购计划

# 项目实施

# 实施阶段的工作内容和输出

# 实施阶段的具体工作

团队建设
开发核心团队
核实项目范围
质量保证
收集、产生、发送信息
采购必要资源
完成计划中的各项任务

# 项目控制

控制是一个过程，衡量朝向项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正措施使进度与计划相匹配

# 控制阶段的工作内容和输出

# 控制阶段的具体工作

变更管理
进度控制
范围变化控制
成本
质量控制
绩效评价和状态报告

# 项目收尾

收尾过程涉及使项目干系人和客户对最终产品进行验收，使项目或项目阶段有序地结束。它包括：

• 验证所有可交付成果是否完成
• 项目审计

# 收尾阶段的工作内容和输出

# 收尾阶段的具体工作

管理收尾
项目成果验证和归档
收集项目记录
确保产品满足最终规范
分析项目是否成功或有效
保存项目信息以供将来使用
项目审计
总结经验和教训